Lille speil på veggen der…

Jeg hadde gleden av å delta på Mike Cohn’s Scrum Master “Sertifisering” i fjor og en av tingene jeg sitter igjen med er det Mike sa om at:

“Scrum løser ingen problemer, den bare viser deg problemene dine”

Dette er selvsagt ikke noe som du nevner når du selger inn metoden, ettersom ingen vil ha noe som bare viser deg problemene uten noen løsning. Følgelig blir veldig mange skuffet når det viser seg at Scrum kun visualiserer og bringer for dagen alle problemer du tidligere har forsøkt å feie under teppet. Du titter i speilet og alt du ser er utfordringene du har slitt med tidligere og dette fra noe som alle mener er så bra. Naturlig nok sitter en ofte skuffet tilbake og begynner å se etter neste ting som lover å løse dine problemer uten noe jobb. Det er også en del andre ting som Scrum lover og dette snakker Geir Amsjø om i Hva oppnår du med Scrum?.

Arbeit macht frei

Arbeidet skal sette deg fri, og slik også når det gjelder metodearbeid. Hvis du skal lykkes med å implementere en metode må du være beredt på at det krever endringer. Gjerne store endringer som vil gå langt utover f.eks et prosjekt. Scrum vil i stor grad vise deg hvor problemene er og hvorvidt du skal få ønsket effekt ved å bruke Scrum avhenger 100% av din evne til å endre omgivelsene. Uten store endringer i både prosjekt og i omgivelsene vil du aldri lykkes særlig bra med Scrum.

Klarer du ikke å ha hyppige leveranser fordi du har en driftsorganisasjon som evner å ta i mot mer enn 1 gang i året? Vel, da må du ta tak i det. Hvis du ikke har noen som kan fungere som produkteier eller være kravstiller, ja så må du ta tak i dette å stable noe på beina.

Når Scrum ikke er nok..

Dette med endringer rører ved noe av det som mange snakker om i disse dager, nemlig at Scrum er en metode for prosjekt gjennomføring. Et prosjekt er noe flyktig som har en start og en slutt, mens organisasjonen som betalte for prosjektet består. Mangelen på helhets fokus er hva jeg mener er Scrum’s akilleshæl. Metodikken gir deg kun hjelp til å belyse mangler og gjennomføre et prosjekt. Utover dette er du på egenhånd og får liten hjelp. Organisasjoner trenger et helhets fokus og en måte å tenke på som hjelper i mer enn bare praktisk prosjektgjennomføring.

Lean, the “new” kid on the block

Veldig mange har begynte å snakke om Lean som et svar på manglene vi har erfart med Scrum. Mytologien rundt Lean har mange ingredienser som gjør at det er en sikker hit blant IT-folk: et ekskluderende vokabular av Japanske ord, har sitt opphav i østlige tanker og er noe nytt. Tiltross for all hypen som vi har sett, og som vi kommer til å se enda mer av i årene som kommer, så tror jeg faktisk at helhets fokuset i Lean er hva Scrum mangler for større organisasjoner.

En ting jeg åpnebart formidlet uklart var dette rundt spesialistenes rolle i smidige prosjekter. Mange tolket mine utsagn til at man skulle ha spesialister som kun jobbet med sin spesialitet og at ingen andre på teamet gjorde det. Dette er like dumt som bare å ha generalister og mitt poeng er at du må sørge for å utnytte spesialisten slik at du hever kompetanse på resten av teamet. Spesialisten må selvsagt kunne gjøre mer enn sin spesialitet og det er viktig å sørge for at spesialistens kunnskap kommer resten av teamet tilgode.

Det var også nevnt i diskusjonene at spesialister som får jobbe i fred på sine egne ting er et kjempeproblem når denne personen ikke lengre er til stede, og igjen er jeg helt enig her. “Smarte” programmerere er et kjempe problem dersom de sitter alene å koker opp noe, så de må selvsagt tvinges til å jobbe med noe annet også.

Lyntaler er ofte slik at de fungerer best om man ikke tar med de grå nyansene, og jeg holder de som regel med Caps lock’en på. Slik at det er selvsagt mange nyanser rundt tingene jeg snakker om i Det Smidige Sosialdemokratiet, men det blir en kjedelig tale om jeg tar med det også.

Takk til alle som kom med spørsmål og feedback under Meetup’en, det var utrolig gøy å få snakke der og jeg gjør det gjerne igjen.

Du vil i tillegg til å få med deg mange spennende taler også ha mulighet til å diskutere med de som holder dem, så det er din mulighet til å komme i dialog.

Hvis ikke får du nøye deg med videoen nedenfor av lyntalen min.

Det Smidige Sosialdemokrati from leif on Vimeo.

Begrepet brukes til veldig mye rart og har blitt en viktig ingrediens i alle dokumenter om visjoner og strategier. Alt skal være enkelt. En annen setting hvor enkelhet nevnes hyppig er i diskusjoner rundt konkrete løsninger. Her brukes begrepet ofte som hersketeknikk hvor den som kommer med “men det er jo ikke enkelt” eller “det er unødig komplisert” forsøker å parkere andre forslag. Det er i denne andre konteksten hvor det hele tiden har skurret i hodet mitt. Veldig ofte bruker man begrepet enkelt på en måte som tilsier at noe skal være banalt eller simpelt. Løsninger som involverer teknikker eller noen biblioteker blir ofte merket som kompliserte (ofte med unødvendig som prefix).

Enkelhetens lover

Enkelhet kan oppnås på mange måter, hvor en av de er å redusere og fjerne noe. Dette er grunntanken de fleste forbinder med enkelhet, men etter å ha lest John Maeda sin The Laws Of Simplicity ble jeg klar over at dette er bare en av veldig mange teknikker som kan brukes til å oppnå enkelhet.

Maeda oppsummerer enkelhet i ti lover som kan brukes i et arbeid med å oppnå enkelhet i løsninger. I det daglige hører jeg stortsett snakk om å oppnå enkelhet gjennom Lov 1: Reduser. Det er selvsagt en viktig teknikk for å oppnå enkelhet, men den er overvurdert særlig i forbindelse med å løse problemer som oppstår under systemutvikling. Dersom det er en problemstilling som ikke er triviell, så er det faktisk slik at det er en del andre lover som faktisk gir bedre resultat enn bare å redusere kompleksitet og å “dumb it down”. Organisering og kunnskap fører veldig ofte til enkelhet i løsningen, på tilsvarende måte som loven om å redusere.

Simplifisering mer enn bare å redusere

Hvis du må lage et rammeverk for å utøve f.eks mapping fra ett objekt til et annet, så kan det gjøres enkelt dersom du sørger for at rammeverket er godt organisert og hvis du sørger for å la de som skal bruke det få økt kunnskap gjennom eksempler og dokumentasjon.  Veldig mange vil si at å lage et rammeverk strider imot det å gjøre noe enkelt, men det blir for enkelt mener jeg. Et godt skrevet rammeverk som er testet og skrevet brukervennlig vil jeg si er essensen i enkelhet. Du gjør en ofte utført operasjon enkel for flere. Hvorvidt det ligger avansert kode i rammeverket er egentlig uinteressant. Ingen stiller spørsmål rundt hvorvidt Spring rammeverket bruker noe avansert for å oppnå det de gjør. Hvorfor skal man i prosjekter måtte gå kanossagang om man ønsker å benytte seg av noe som av enkelte oppfattes som avansert?

Balanse

Enkelhet består ikke i å fokusere på reduksjon eller bare å se på tidsbesparelser. Evnen til å vurdere flere av lovene slik at de balanserer hverandre ut som er nøkkelen til å oppnå enkelhet.

Det viktigste er likevel å innse at for å oppnå enkelhet kreves mer enn reduksjon. Hvis du synes utvikling av web applikasjoner er vanskelig med Java verdens mange rammeverk, så blir det ikke bedre av å redusere alle slike å bare bruke servlet klassene. En slik drastisk reduksjon er ofte fundert på en tanke om enkelhet, trukket altfor langt. Ofte bunner slike på manglende kunnskap eller behov for å bevise noe, som begge er krefter som trekker i retning av “dumbing down”: ikke enkelhet.

Årets utgave av Smidig var langt bedre enn fjorårets. Lyntalene var bedre, spissere og mer variert enn fjorårets. Innholdet i talene var også langt mer givende enn før. Alt dette fine til tross så sitter jeg igjen med en liten følelse av å være litt skuffet. Vi har kommet langt, men det er en ting som jeg synes mangler fullstendig i all iveren etter å være smidig og det er fokuset på forretningen i det hele. Jeg snakker her ikke om forretningssiden, som er veldig mye omtalt i smidige metoder. Nei, jeg snakker om hvorfor smidige metoder er økonomisk bra og er fornuftig business. Statoil-Hydro adopterer ikke Beyond Budgeting fordi de er idealister, nei de gjør det fordi de skal effektivisere sine prosesser.

Utviklere liker gjerne å tro at smidige metoder vinner nytt terreng fordi all ønsker dem godt og at alle setter pris på godt håndverk utført i trygge omgivelser. Jeg mener dette bare er en heldig sideeffekt som de fleste ikke egentlig bryr seg om. Smidige metoder brer om seg fordi det er bra business, ikke fordi alle ønsker en bedre verden. Det var ikke noe fokus på forskuttering, måling av effekt eller andre økonomiske aspekter. Dette er tross alt hovedgrunnen til at stadig fler bruker smidige metoder, nemlig at det er kostnadsbesparende og gir mer verdi igjen for en investering.

Det norske smidig miljøet er veldig god på å fremheve og fokusere på de mykere sidene ved smidige metoder, men vi ignorer i veldig stor grad fundamentet for at smidige metoder lykkes. Nemlig de forretningsmessige aspektene ved metoden og hvordan man  i smidige metoder skaper et samspill med den administrative / økonomiske delen av en organisasjon.

Oppsummering

• Kanban er fett og vi sier alle Fuck Scrum!
• Par-programmering er hva de unge kule driver med
• Statoil-Hydro, smidigere enn hva som møter øyet
• Deler av UX miljøet i Norge mener de er så viktige at de må ha en egen prosess helt alene uten inblanding når de utøver sin magi (uten at noen vel egentlig har sett noe magi fra dette miljøet noen sinne)
• Rock’n roll har sin plass i smidige metoder, det beviste Christian B.Hauknes!

Igjen så må jeg rose arangørene av årets Smidig konferanse, dere leverte virkelig varene i år. Eneste forbedring er at middagen burde vært i et øl telt ute på Youngs-torget!

Smidig systemutvikling handler veldig mye om kommunikasjon og mellommenneskelige relasjoner. Likevel er dette et element som veldig skjelden blir adressert hverken i prosjekter eller i debatter om smdige metoder. Allistar Cockburn har skrevet en del om dette i sin utmerkede bok Agile Software Development, likevel føler jeg at det er et poeng han og mange andre glemmer å adressere: kulturelle forskjeller.

Kulturelle forskjeller utgjør den store forskjellen

Kommunikasjon mellom mennesker i jobbsammenheng i Norge og for eksempel i Tyskland er veldig forskjellig. Tyskland har en mer hierarkisk måte å forholde seg til hverandre enn hva man har i Norge. Tilsvarende er det forskjeller mellom Japan, USA, Polen, Svergie, Danmark også videre også videre. Disse kulturelle forskjellene mener jeg er noe man i større grad bør adressere når man diskuterer hvor smidige metoder skal gå videre nå.

Veldig mye av litteraturen om smidige metoder handler kommer fra USA og er veldig farget av hvordan arbeidsmiljøet er der borte. Måten man jobber på i USA er veldig forskjellig fra hvordan vi gjør det i Norge. Dette gir seg særlig utslag i en av de viktigste delene av en smidig metode, nemlig retrospectives. Et interaktivt forum hvor man skal åpent utviksle erfaringer og forbedringer vil kreve ulike teknikker i et amerikanske arbeidsmiljø enn i et norsk. Grunnen er at norsk arbeidskultur har et helt annet sett med grunnverdier enn det som er vanlig i blant annet USA.

Gjør lokale tilpassninger

Når du og din organisasjon har begynt å jobbe med smidige metoder er noe av det viktigste dere kan gjøre når dere har fått litt erfaring er å forsøke gjøre lokale tilpassninger. Still spørsmål rundt hvorfor dere gjør tingere dere gjør? Hvorfor gjør vi stand-up? Fungerer retrospectives slik vi gjør de? Passer stand-ups til de menneskene vi har i vår organiasjon? Har vi personligheter som gjør at vi får noe ut av retrospectives?

Dette er noen av spørsmålene som dere bør stille dere slik at dere kan gjøre lokale tilpassninger til smidige metoder som f.eks Scrum. Still spørsmål ved alt og se på hvordan det passer til din organisasjon. Deretter gjør dere endringer eller justeringer slik at dere får en metode som passer dere organiasjon.

Norsk smidighet

Jeg føler at det mest konstruktive man kan gjøre når man snakker om å videreutvikle smidige metoder her i Norge er å gjøre lokale tilpassninger som tar høyde for hvordan man nordmenn kommuniserer og arbeider i Norge. Særlig ville jeg lagt vekt på hvordan retrospektives gjøres, for her er ikke nordmenn særlig flinke. Vi er generelt altfor positive og tilgivende ovenfor dårlige rammebetingelser. Dette er noe som er et problem ettersom man da ikke får gode tilbakemeldinger på hvordan metoden fungerer.

Det er vitkigere å komme med tillegg til det smidige manifest enn å lage komersielle innpakninger for å selge konsulenttimer slik som man har gjort med Agile 2.0. Miljøet rundt smidige metoder i Norge er veldig levende og det er veldig mange flinke folk som bidrar i debatter. Jeg er sikker på at det norske smidige miljøet kan ta smidige til det neste steget ved å gjøre tilpassninger som reflekterer hvordan man samarbeider i norsk arbeidsliv.

Det at man lager enorme stadioner i USA er ikke noe oppsiktsvekkende, men det som gjorde meg “varm under kraven” var hvordan de gikk frem for å bygge denne stadionet.  Arkitektene og byggmesterne hadde utrolig dårlig tid for å få stadionet ferdig til sesongstart. Derfor valgt de å dele opp byggingen i “10 pizzastykker” og utviklet den helhetlige arkitekturen og utseende for stadionet underveis. Nå dette høres veldig kjent ut og høres ut som hvordan man gjør smidig systemutvikling.

En av tingene man høre om en iterativ måte å arbeide på er at man “mister oversikt over helheten”. Hvis en team med utbyggere og en gjeng arkitekter klarer å bygge et enorm baseball stadion, så burde vel det være mulig også i programvare utvikling?

Iterativt, inkrementelt og evolusjonært

Reidar Sande snakket på Smidig2008 om hvorvidt Mona Lisa ble malt iterativt, inkrementelt eller evolusjonært og det er her man kommer inn på hvordan de klarte å bygge en baseball stadion på en smidig måte.

Erfarne og kompetente fagfolk gjør iterativ, inkrementell og evolusjonær utvikling uten at noen trenger å fortelle dem det. Erfaring kalles egenskapen som gjør at du er i stand til å holde øye med helheten samtidig som du kan fokusere på detaljene. Jeg tror nøkkelen til å mestre balansen mellom disse tre tingene og dermed også til å bygge gode arkitekturer i smidige prosjekter ligger i å ha mennesker med erfaring fra smidige prosjekter til å ha oppsyn med det. Her er det viktig å presisere at du må ha erfaring fra smidige prosjekter. Jeg mener mange gjør feil i å ikke bytte ut eller oppdatere sine beslutningstagere før de begynner med smidig systemutvikling. Manglende praktisk erfaring er en av hovedårsakene til at mange føler de ikke lykkes med smidig systemutvikling.

Kravene til en arkitekt i smidige prosjekter er litt anderledes enn i tradisjonelle prosjekter. Du må kommunisere mer og justere oftere enn hva som er vanlig. Tiden du får til å komme opp med løsninger er også begrenset, slik at du må i lang større grad dyrke frem en arkitektur fremfor å bruke månedsvis på å designe den i UML og PowerPoint. Denne evnen er ikke noe alle arkitekter har i blodet og dette er en utfordring man må forsøke å løse.

Mitt råd er å enten leie inn erfarne arkitekter fra smidige prosjekter eller kjøre små pilot prosjekter hvor dine folk kan prøve og feile. Hvis du ikke gjør det tror jeg du vil ha store problemer med å innføre smidige metoder i din organisasjon.

Programvare arkitekter som ikke jevnlig utfører praktisk utvikling påfører sine bedrifter enorme kostnader

Hvordan kan jeg påstå noe slik når det jo er de beste som får det store ansvaret av å være arkitekter? Årsaken mener jeg ikke er manglende kompetanse, men snarere en gradvis fjerning fra der hvor den faktiske produksjonen skjer. Denne distansen gjør at man i stadig mindre grad er i stand til å gjøre gode vurderinger på enkelt saker.

Gjennom å i stadig mindre grad ta del i det daglige arbeidet havner arkitektene i en situasjon hvor man stort sett kan beslutte på generelt grunnlag og gammel kompetanse. Konsekvensen for bedriftene er at man ofte får en teknisk infrastruktur som stagnerer og som tilslutt må byttes ut til enorme kostnader. I stedet for at man har gradvis forbedret og oppdatert infrastrukturen har man hele tiden kjørt “safe” og med det man kan godt fra før.

Kontinuerlig forbedring

Hvordan unngår du så at de som tar beslutninger har detaljkunnskap og praktisk erfaring nok til å kunne holde seg oppdatert? Arkitekter må plasseres ut i praktisk arbeid. Dette heter eat your own dog food eller Pain Driven Development. Gjennom å la arkitektene føle på kroppen hvordan det er å utføre vanlige systemutviklingsoppgaver etter retningslinjer de selv har lagt vil også de føle på kroppen behovet for kontinuerlig forbedring av arkitektur og infrastruktur. Gjennom å skape en kultur for endring og kontinuerlig forbedring vil bedriften spare store summer gjennom at de slipper store prosjekter for oppdatering av utdatert arkitektur.

Hvis du synes dette høres spennende ut, så kom på Dataforeningens Software 2009.

Spørsmålet han stiller publikum var: har du en jobb eller har du en karriere? Chris var kjempefornøyd med at han ikke lengre måtte ha en jobb nå som han hadde en karriere. En jobb er noe du gjør 9-17 og du får lønn (i Rock’s tilfelle var det å skrape reker på en rekerestaurant i Brooklyn). En karriere derimot er noe du har når du virkelig tjener penger.

Du skaper din egen karriere

Jeg har sett mange kolleger og andre i bransjen som alltid har veldig mange årsaker til hvorfor de ikke gjøre ulike ting. “Jeg kan ikke jobbe test drevet fordi prosjekt lederen gir meg ikke tid”. “Prosjektet suger fordi vi bruker utdatert teknologi og arkitekten er en dust”. Denne typen uttalelser kommer oftest fra de som har en jobb og som ser på det de gjør som en jobb.
Hvis du derimot ser på det du gjør som en karriere lar du ikke detaljer som lite tid og inkompetente arkitekter hindre deg i å gå videre i din karriere. Du finner måter å komme deg rundt hindringene på slik at du kan komme videre.

Hvis alt du kommer opp med er unnskyldninger til hvorfor du ikke gjør ulike ting, så er det heller ikke rart du ikke får nye arbeidsoppgaver eller at du aldri får gjøre noe du synes er spennende. Muligheten til å gjøre spennende ting skaper du selv og du kan ikke vente på at de lander i fanget ditt. Du må ta det du gjør som en karriere og ikke en jobb du får betalt for. Hvis du er en utvikler som ser på det du gjør som en jobb og er fornøyd med det, så må du heller ikke forvente å gjøre spennende ting. Du må jobbe for å komme i riktig posisjon, du må ta sjanser, du må stille spørsmål.

Så still deg selv spørsmålet: Har jeg en jobb eller har jeg en karriere?

Elegante løsninger?

Det Chris sier her sammenfaller veldig med ideène som Mathew E. May skriver om i The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering Innovation. Boken handler om hvordan Toyota har skapt et system for kontinuerlig inovasjon og at dette er nøkkelen til at de er verdens beste bil produsent. Arbeidsgivere må i følge boken få sine ansatte til å føle at de har en karriere, langt mer enn at de har en jobb.

Desverre kunne ikke YouTube finne akkurat sekvensen jeg refererer til, likevel så legger jeg med en godbit fra showet Kill The Messenger:

BDoc er i første versjon og det er et par åpenbare ting som vil gjøre det enda bedre, likevel er fordelene såpass store slik at det er bare å begynne bruke det umiddelbart også eventuelt bidra selv med kode til å tilpasse BDoc slikat det passer dine behov. Jeg kunne blant annet tenkt meg muligheten til å referere til bruker historiene med en link, slik at man kan ha disse i en Wiki eller lignende. Da kan man bruke mange ulike link sjekk programmer til å unngå døde linker og slike ting.

BDoc har begynt å få en del oppmerksomhet i utvikler kretser og denne uken ble det publisert en artikkel på The Server Side som gir en grundig innføring i BDoc og hvordan det fungerer.

Jeg skal holde en lyntale som heter Agile sier du? Fragile sier jeg hvor jeg vil belyse det faktum at de aller fleste som heveder de benytter smidige metoder faktisk ikke gjør det fullt ut og dermed ender med en slags mellomløsning som tar det værste fra smidige metoder og kombinerer det med det værste fra tradisjonelle metoder.

Hvis du ikke har registrert deg til Smidig 2008 ennå så gå inn å gjør det nå!